Projektreferenz · HR-Beratung · Lebensmittelproduktion
Ein Fünftel der Stellen sollte weg – wir haben zuerst herausgefunden, wo die Stunden blieben.
Eine internationale Industriebäckerei wollte, dass ihr Werk weniger kostet. Die Vorgabe der Eigentümer war unmissverständlich: zwanzig Prozent weniger Personal. Nach zwei Wochen in der Produktion sagten wir ihnen, dass die meisten verlorenen Stunden aus der Organisation der Arbeit kamen, nicht aus zu vielen Leuten. Also haben wir die Reihenfolge geändert. Wir haben zuerst die Arbeit und die Qualifikationen erfasst, die Produktion geschützt, die Management- und Supportebenen verschlankt und jeden Austritt im Management im gegenseitigen Einvernehmen geregelt.
Audit vor jedem Abbau
Methode
Produktion unangetastet
Priorität
Jeder Austritt im gegenseitigen Einvernehmen
Arbeitsrecht
Wochenbericht und Stundennachweis
Transparenz
Neun Monate, ein Plan
Messen, umbauen, dann reduzieren
Die Arbeitszeitstudie zeigte, wo die Stunden blieben: Reinigungs- und Instandhaltungsteams waren auf die Tagschicht konzentriert, während die Produktion sie nachts brauchte; Aufträge wurden an mehreren Stellen statt an einer erfasst; und zwischen den Technikern und der Linie lagen drei Managementebenen. Wir haben eine schlankere Struktur entworfen, sie mit den Führungskräften im Werk erprobt und erst dann die ersten Austritte vereinbart. Die Kompetenzmatrix kam, bevor ein Name im neuen Organigramm stand, damit niemand, der unverzichtbar war, versehentlich gehen musste.
Die Aufgabe
Was die Eigentümer verlangten – und was das Werk brauchte
Das Werk arbeitete mit langen Schichten, einem großen Managementteam und Supportabteilungen, die um die Produktion herum gewachsen waren statt für sie. Ein kleinerer Abbau wenige Monate zuvor hatte bereits Unruhe ausgelöst. Die Eigentümer wollten ein Fünftel weniger Personal, schnell und ohne auch nur eine einzige Lieferung an ihren Hauptkunden zu gefährden.
Wir schlugen zuerst ein kurzes HR-Audit vor, in Modulen kalkuliert, und erst danach einen Plan. Der operative Leiter des Kunden stimmte in einer Zeile zu. In den ersten Wochen haben wir jedes Personaldokument gelesen, die Abteilungsleiter interviewt, die Arbeitszeit in Instandhaltung, Hygiene und innerbetrieblichem Transport beobachtet und den Personalbestand jeder Abteilung mit einem vergleichbaren Werk verglichen.
Die schwierigen Teile
Wo es schwierig wird
Ein Ziel, das vor den Fakten feststand
Zwanzig Prozent waren eine Vorgabe des Vorstands. Unser erster Bericht zeigte, dass reiner Stellenabbau das Problem nur verlagern würde. Die Antwort war, zuerst die Prozesse in Ordnung zu bringen und den Abbau daraus folgen zu lassen.
Ein Werk, das nicht stillstehen darf
Die Qualitäts- und Mengenanforderungen des Hauptkunden gingen vor. Jede Änderung in unserem Plan betraf Management- und Supportfunktionen, und die Produktion blieb unberührt, bis diese Funktionen stark genug waren, sie zu tragen.
Austritte, die Bestand haben
Jeder Abgang im Management wurde verhandelt und als Vereinbarung im gegenseitigen Einvernehmen unterzeichnet; die Unterlagen prüften die eigenen Anwälte des Kunden. Der streitige Weg war für den Fall der Fälle vorbereitet. Er wurde nie gebraucht.
Menschen, die schon einmal Kürzungen erlebt hatten
Ein früherer, kleinerer Abbau hätte beinahe in einem offenen Konflikt geendet. Wir haben die Regeln und das Wahlverfahren für einen Belegschaftsrat und für Arbeitsschutzbeauftragte entworfen, damit Änderungen mit der Belegschaft besprochen werden konnten, bevor sie angekündigt wurden.
Wissen, das zur Tür hinausgeht
Bevor jemand ging, füllte jede Abteilung eine Qualifikationsmatrix aus: wer welche Arbeit auf welchem Niveau beherrscht und wer einspringen könnte. Sie wurde zum Schulungsplan des Werks und zu seiner Versicherung dagegen, die eine Person zu verlieren, die eine Maschine wirklich kannte.
Eine Abrechnung, die der Kunde prüfen kann
Wir haben nach Stunden abgerechnet, mit einem gedeckelten Budget pro Schritt, und jede Woche einen Stundennachweis und einen kurzen Bericht geschickt. Wenn sich der Umfang änderte, wurde der nächste Schritt angeboten, bevor er begann.
Was wir getan haben
Audit, Konzept, Umsetzung, Kennzahlen
- Wochen 1–2 · Audit. Personaldokumente und -systeme, Interviews mit allen Abteilungsleitern, Arbeitszeitstichproben und ein Vergleich mit einem vergleichbaren Werk, nach jeder Woche mit einem Zwischenbericht.
- Monat 2 · Konzept. Eine neue Struktur mit einer einzigen Stelle für die Auftragserfassung, überlappenden Achtstundenschichten für die Supportteams, weniger Managementebenen und Outsourcing-Optionen für Leistungen außerhalb des Kerngeschäfts, jeweils mit ihrer Wirkung auf Personalbestand und Kosten.
- Monate 3–6 · Umsetzung. Austritte im Management im gegenseitigen Einvernehmen, Regeln für einen Belegschaftsrat, die Kompetenzmatrix über 19 Abteilungen und Präsentationen vor Führungskräften und Belegschaft im ganzen Werk.
- Monate 6–9 · Kennzahlen. KPIs für die Abteilungen, 5S-Audits der Arbeitsplätze, eine Fehlermöglichkeitsanalyse für die Labore und ein Instandhaltungsprogramm, jeweils mit einer verantwortlichen Person im Werk und einem Abschlussbericht an die Eigentümer.
Ein Personalziel ist schnell aufgeschrieben. Die Arbeit besteht darin, dafür zu sorgen, dass das Werk am Tag, nachdem die Leute gegangen sind, noch läuft – und besser läuft.
In den Worten des Kunden
„Wie besprochen planen wir zuerst Ihr Audit, und dann machen wir den endgültigen Plan.“
Der operative Leiter des Kunden bei der Freigabe unseres ersten Angebots, 2013.
Wie wir arbeiten
Wir nennen Ihnen nicht den Namen eines anderen Kunden
Kunde, Eigentümer und Personen werden hier nicht genannt – und in einem Gespräch ebenso wenig. Über dieses Projekt sprechen wir gern im Detail. Was wir nicht tun: mit Ihnen so über den letzten Kunden reden, wie wir mit dem nächsten über Sie reden würden.
Nächster Schritt
Sie müssen Kosten senken, in einem Werk, das nicht stillstehen darf?
Geben Sie uns zwei Wochen vor Ort. Sie bekommen ein durchgerechnetes Bild davon, wo die Stunden bleiben, und einen Plan, der nicht mit einer Namensliste beginnt.