Референс проєкту · HR-консалтинг · Харчове виробництво
Нас попросили скоротити п’яту частину робочих місць, а ми спершу з’ясували, куди йдуть години.
Міжнародне хлібопекарське підприємство хотіло, щоб його завод коштував менше. Завдання від власників було прямолінійним: на двадцять відсотків менше людей. Після двох тижнів у цехах ми сказали їм, що більшість утрачених годин спричиняє організація роботи, а не надлишок людей. Тож ми змінили порядок дій. Спершу описали роботу й навички, захистили виробництво, скоротили управлінський і допоміжний рівні, а кожне звільнення керівників оформили за угодою сторін.
Аудит перед будь-яким скороченням
Метод
Виробництво не зачіпали
Пріоритет
Кожне звільнення — за угодою сторін
Трудове право
Щотижневий звіт і табель годин
Прозорість
Дев’ять місяців, один план
Виміряти, реструктуризувати, потім скоротити
Хронометраж показав, куди йдуть години: бригади прибирання й технічного обслуговування були зосереджені на денній зміні, хоча виробництву вони були потрібні вночі; замовлення вводили в кількох точках замість однієї; а між техніками й лінією стояли три рівні управління. Ми розробили компактнішу структуру, перевірили її з керівниками на заводі й лише після цього погодили перші звільнення. Матрицю навичок склали раніше, ніж на новій оргсхемі з’явилося хоч одне ім’я, щоб помилково не відпустити жодної незамінної людини.
Завдання
Чого просили власники і чого потребував завод
Завод працював довгими змінами, з великою управлінською командою та допоміжними відділами, які розрослися навколо виробництва, а не для нього. Менше скорочення кількома місяцями раніше вже викликало напругу серед персоналу. Власники хотіли на п’яту частину менше людей — швидко й без ризику для жодної поставки своєму головному клієнту.
Ми запропонували спершу короткий HR-аудит із модульною ціною, а план — лише після нього. Операційний директор клієнта погодився одним рядком. У перші тижні ми прочитали кожен HR-документ, провели інтерв’ю з керівниками відділів, спостерігали за робочим часом у технічному обслуговуванні, санітарній службі та на внутрішньому транспорті й порівняли чисельність кожного відділу з аналогічним заводом.
Складні частини
Де починаються складнощі
Ціль, поставлена раніше за факти
Двадцять відсотків були цифрою правління. Наш перший звіт показав, що просте скорочення людей лише перемістить проблему. Рішення полягало в тому, щоб спершу виправити процеси, а скорочення мало випливати з них.
Завод, який не може зупинитися
Вимоги головного клієнта до якості й обсягів були на першому місці. Кожну зміну в нашому плані ми закладали в управлінські та допоміжні функції, а виробництво не чіпали, доки ці функції не стали достатньо сильними, щоб його підтримувати.
Звільнення, які витримують перевірку
Кожне звільнення керівника обговорювали й підписували як угоду сторін, а документи перевіряли власні юристи клієнта. Варіант зі спірним звільненням ми підготували на випадок, якщо він знадобиться. Він так і не знадобився.
Люди, які вже бачили скорочення
Попереднє, менше скорочення ледь не завершилося відкритим конфліктом. Ми підготували правила й порядок виборів ради працівників і представників з охорони праці, щоб зміни можна було обговорювати з персоналом ще до того, як їх оголосять.
Знання, що йдуть разом із людьми
Перш ніж хтось пішов, кожен відділ заповнив кваліфікаційну матрицю: хто яку роботу може виконувати, на якому рівні і хто може підмінити. Вона стала навчальним планом заводу й страховкою від втрати тієї єдиної людини, яка знала певну машину.
Рахунки, які клієнт може перевірити
Ми виставляли рахунки погодинно в межах граничного бюджету на кожен етап і щотижня надсилали табель годин і короткий звіт. Коли обсяг робіт змінювався, наступний етап оцінювали ще до його початку.
Що ми зробили
Аудит, концепція, впровадження, показники
- Тижні 1–2 · Аудит. HR-документи й системи, інтерв’ю з кожним керівником відділу, вибірковий хронометраж і порівняння з аналогічним заводом, а після кожного тижня — проміжний звіт.
- Місяць 2 · Концепція. Нова структура з єдиною точкою введення замовлень, восьмигодинні зміни з перекриттям для допоміжних бригад, менше рівнів управління та варіанти аутсорсингу непрофільних послуг — для кожного з них указано вплив на чисельність і витрати.
- Місяці 3–6 · Впровадження. Звільнення керівників за угодою сторін, правила ради працівників, матриця навичок для 19 відділів і презентації для керівників і персоналу всього заводу.
- Місяці 6–9 · Показники. KPI для відділів, аудити робочих місць за 5S, аналіз видів і наслідків відмов для лабораторій і програма технічного обслуговування — у кожного напряму є відповідальний на заводі, а для власників — фінальний звіт.
Ціль щодо чисельності легко записати. Справжня робота — зробити так, щоб завод і далі працював, і працював краще, наступного дня після того, як люди пішли.
Словами клієнта
«Як ми й обговорювали, спершу плануємо ваш аудит, а потім складемо остаточний план».
Операційний директор клієнта в листі про погодження нашої першої пропозиції, 2013 рік.
Як ми працюємо
Ми не називаємо вам імені іншого клієнта
Клієнт, його власники та люди тут не названі — і на зустрічі не будуть. Ми радо розкажемо про цей проєкт у деталях. Чого ми не робимо: говорити з вами про попереднього клієнта так, як говорили б про вас із наступним.
Наступний крок
Мусите скоротити витрати на заводі, який не можна зупинити?
Дайте нам два тижні на місці. Ви отримаєте картину того, куди йдуть години, з розрахунком витрат — і план, який не починається зі списку прізвищ.