Projektreferenz · Technik & Industrie · Executive Search
Drei Einstellungen, die aus einem leeren Büro ein europäisches Werk machten.
Ein nordamerikanischer Hersteller sicherheitskritischer Teile für schwere Lkw und Anhänger hatte in Deutschland eine Tochtergesellschaft gegründet. Sie hatte eine Adresse, einen Registereintrag und niemanden, der sie führte. Über drei Jahre haben wir die Menschen gefunden, die sie aufgebaut haben: zuerst eine Führungskraft, die verkaufen konnte, dann einen Vertriebsleiter für Europa, dann den Manager, der die Montage in Gang brachte.
3 Führungskräfte, eine Tochtergesellschaft
2013 bis 2016
14 Tage bis zu den ersten Profilen
Tempo
Rund 60 Zulieferer analysiert
Marktrecherche
7 Stunden Zeitverschiebung zum Entscheider
Über den Atlantik hinweg
Wie die Tochtergesellschaft wuchs
Jede Suche passte zu der Phase, die das Geschäft erreicht hatte
Die erste Führungskraft musste verkaufen, bevor es etwas zu führen gab. Die zweite musste den europäischen Markt und seine Einkäufer kennen. Die dritte musste eine Produktionslinie in Gang bringen.
Die Aufgabe
Was der Kunde tatsächlich brauchte
Im Auftrag für die erste Suche stand „Geschäftsführer“. Die tatsächliche Aufgabe war genauer umrissen. Die neue Tochtergesellschaft hatte kein Personal, also würde ihre erste Führungskraft zugleich Key Account Manager für große Fahrzeughersteller, Verwaltung und Recruiting in einer Person sein und später die lokale Produktion aufbauen müssen. Der Kunde wollte keinen Banker und keinen Konzernchef, der ans Delegieren gewöhnt ist. Er wollte jemanden, der ein technisches Produkt verkaufen und in die Führung eines Unternehmens hineinwachsen konnte.
Das haben wir früh gesagt. Nach zwei Wochen Marktanalyse lautete unser Rat, sich unter erfahrenen Key Account Managern, regionalen Vertriebsleitern und Niederlassungsleitern mittelgroßer Zulieferer umzusehen, für die die Rolle der nächste logische Schritt war, statt zu versuchen, einen Geschäftsführer aus einem größeren Konzern abzuwerben.
Die schwierigen Teile
Wo es schwierig wird
Ein kleiner Kandidatenkreis mit Sperrzonen
Wer dieses Produkt versteht, arbeitet meist bei seinen Abnehmern oder bei Wettbewerbern. Die wichtigsten Abnehmer des Kunden waren tabu. Also suchten wir bei Wettbewerbern und bei Zulieferern zweiter Ebene für Lkw- und Anhängerhersteller und sprachen Mitarbeiter von Wettbewerbern zunächst ohne den Namen des Kunden an, bis dieser ernsthaftes Interesse bestätigte.
Entscheidungen auf einem anderen Kontinent
Jedes Interview wurde über sieben oder acht Stunden Zeitverschiebung hinweg geplant. Die Finalisten wurden per Video von den eigenen Wirtschaftspsychologen des Kunden beurteilt und dann in die USA geflogen, um die Konzernleitung zu treffen. Wir haben Terminkalender, Briefings und Feedback in beide Richtungen gesteuert.
Kündigungsfristen bestimmen den Zeitplan
In Deutschland bestimmt die Kündigungsfrist einer Führungskraft den frühestmöglichen Eintritt. Wer eine Frist zum Quartalsende um eine Woche verpasst, verliert unter Umständen drei Monate. Angebote mussten deshalb von diesem Termin aus rückwärts geplant werden.
Deutsches Arbeitsrecht für einen US-Arbeitgeber
Ein deutscher Geschäftsführer ist zugleich gesetzlicher Vertreter der Gesellschaft und ihr Angestellter. Wir haben dazu beraten, den Vertrag mit der Satzung in Einklang zu bringen, zu einem gestuften Weg vom Business Development Manager zum Geschäftsführer und zu einer steuerpflichtigen Fahrzeugpauschale, weil der Konzern keine Dienstwagenregelung hatte. Und wir haben auf einer Unterschrift mit Tinte bestanden: Eine elektronische Signatur hätte nicht gehalten.
Ein Standort, für den man Menschen erst gewinnen musste
Bei der zweiten Suche sagten viele starke Kandidaten wegen des Standorts oder ihrer Karrierepläne ab. Wir haben den Suchradius erweitert, die Passung mit verhaltensbasierten Profilanalysen geprüft und einen Kandidaten vorgestellt, dessen Rolle mit dem Geschäft wachsen konnte.
Grenzüberschreitender Papierkram
Wenn eine US-Muttergesellschaft ein Vermittlungshonorar ins Ausland zahlt, braucht es gestempelte Originale, Abnahmeprotokolle und Devisenprüfungen der Bank. Wir haben die Dokumente so vorbereitet, dass der Kunde nur noch unterschreiben musste.
Was wir getan haben
Drei Suchen, drei Phasen
- 2013 · Die erste Führungskraft. Eine Marktlandkarte mit rund sechzig Zulieferern, gezielte Anrufe, strukturierte Interviews und Referenzprüfungen. Erste Profile innerhalb von zwei Wochen nach Auftragserteilung. Der ausgewählte Kandidat durchlief die psychologische Beurteilung des Kunden und einen Besuch in den USA und unterschrieb vier Monate nach dem Auftrag, mit Eintritt zum 1. Januar.
- 2015 · Vertrieb und Marketing für Europa. Der Kunde kam für einen General Manager und einen Produktionsleiter zurück. Mehr als zweihundert Personen wurden angesprochen; als sich die direkten Zulieferer der Abnehmer des Kunden als zu wechselunwillig erwiesen, verlagerten wir die Suche zu Lkw- und Komponentenherstellern. Wir haben für beide Rollen Kandidaten vorgestellt, Profilanalysen erstellt und einen Branchenkenner vermittelt, der den europäischen Anhängermarkt und seine Einkäufer kannte.
- 2016 · Werksbetrieb. Während die Montageschulung lief, suchte der Kunde jemanden für die manuelle Linie, ein Team von rund zehn Personen, das Lager und die Lieferkette. Wir haben die Region um den Standort nach Stichworten und Pendeldistanz durchsucht, mehr als hundert Kandidaten geprüft, innerhalb von fünf Wochen eine Shortlist vorgelegt und die Einstellung im Sommer abgeschlossen.
Der Kunde kam zweimal ohne Ausschreibung zu uns zurück. In der Direktsuche von Führungskräften ist das die Bewertung, die zählt.
In den Worten des Kunden
„[Er] scheint sich in seiner Rolle gut zu bewähren. Ich brauche aber immer noch einen soliden Betriebsleiter, der unser Werk führt.“
Der Präsident des Kunden, als er die dritte Suche beauftragte, 2016.
Wie wir arbeiten
Wir nennen Ihnen nicht den Namen eines anderen Kunden
Kunde, Eigentümer und Personen werden hier nicht genannt – und in einem Gespräch ebenso wenig. Über dieses Projekt sprechen wir gern im Detail. Was wir nicht tun: mit Ihnen so über den letzten Kunden reden, wie wir mit dem nächsten über Sie reden würden.
Nächster Schritt
Sie gründen eine Tochtergesellschaft in Europa?
Die erste Einstellung entscheidet, wie die nächsten zehn verlaufen. Dreißig Minuten reichen meist, um Ihnen zu sagen, welches Profil die Rolle wirklich braucht und wo Sie es finden.
