{"id":11091,"date":"2026-09-28T11:04:18","date_gmt":"2026-09-28T11:04:18","guid":{"rendered":"https:\/\/claruskiev.com\/?page_id=11091"},"modified":"2026-09-28T12:22:59","modified_gmt":"2026-09-28T12:22:59","slug":"projekt-executive-search-tochtergesellschaft-europa","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/claruskiev.com\/de\/projekt-executive-search-tochtergesellschaft-europa\/","title":{"rendered":"Drei Einstellungen, die aus einem leeren B\u00fcro ein europ\u00e4isches Werk machten"},"content":{"rendered":"\n
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Projektreferenz \u00b7 Technik & Industrie \u00b7 Executive Search<\/p>\n\n\n\n

Drei Einstellungen, die aus einem leeren B\u00fcro ein europ\u00e4isches Werk machten.<\/h1>\n\n\n\n

Ein nordamerikanischer Hersteller sicherheitskritischer Teile f\u00fcr schwere Lkw und Anh\u00e4nger hatte in Deutschland eine Tochtergesellschaft gegr\u00fcndet. Sie hatte eine Adresse, einen Registereintrag und niemanden, der sie f\u00fchrte. \u00dcber drei Jahre haben wir die Menschen gefunden, die sie aufgebaut haben: zuerst eine F\u00fchrungskraft, die verkaufen konnte, dann einen Vertriebsleiter f\u00fcr Europa, dann den Manager, der die Montage in Gang brachte.<\/p>\n\n\n\n

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Sprechen Sie mit uns \u00fcber Ihre erste Einstellung<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

oder: wie wir rekrutieren \u2192<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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3 F\u00fchrungskr\u00e4fte, eine Tochtergesellschaft<\/p>\n\n\n\n

2013 bis 2016<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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14 Tage bis zu den ersten Profilen<\/p>\n\n\n\n

Tempo<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Rund 60 Zulieferer analysiert<\/p>\n\n\n\n

Marktrecherche<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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7 Stunden Zeitverschiebung zum Entscheider<\/p>\n\n\n\n

\u00dcber den Atlantik hinweg<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Wie die Tochtergesellschaft wuchs<\/p>\n\n\n\n

Jede Suche passte zu der Phase, die das Gesch\u00e4ft erreicht hatte<\/h2>\n\n\n\n

Die erste F\u00fchrungskraft musste verkaufen, bevor es etwas zu f\u00fchren gab. Die zweite musste den europ\u00e4ischen Markt und seine Eink\u00e4ufer kennen. Die dritte musste eine Produktionslinie in Gang bringen.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n\n\n2013<\/text>\n2015<\/text>\n2016<\/text>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nVerkaufsstarke F\u00fchrungskraft<\/text>\nerster Mitarbeiter, im Kundenkontakt<\/text>\nvom ersten Tag an<\/text>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nVertriebsleitung Europa<\/text>\nkennt den Anh\u00e4ngermarkt<\/text>\nund seine Eink\u00e4ufer<\/text>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\nLeitung des Werksbetriebs<\/text>\nMontagelinie, Lager<\/text>\nund Lieferkette<\/text>\n<\/svg><\/div>
Drei Zeichnungen, drei Jahre. Die orangefarbene Figur ist jeweils die Person, die wir vermittelt haben.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
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Die Aufgabe<\/p>\n\n\n\n

Was der Kunde tats\u00e4chlich brauchte<\/h2>\n\n\n\n

Im Auftrag f\u00fcr die erste Suche stand \u201eGesch\u00e4ftsf\u00fchrer\u201c. Die tats\u00e4chliche Aufgabe war genauer umrissen. Die neue Tochtergesellschaft hatte kein Personal, also w\u00fcrde ihre erste F\u00fchrungskraft zugleich Key Account Manager f\u00fcr gro\u00dfe Fahrzeughersteller, Verwaltung und Recruiting in einer Person sein und sp\u00e4ter die lokale Produktion aufbauen m\u00fcssen. Der Kunde wollte keinen Banker und keinen Konzernchef, der ans Delegieren gew\u00f6hnt ist. Er wollte jemanden, der ein technisches Produkt verkaufen und in die F\u00fchrung eines Unternehmens hineinwachsen konnte.<\/p>\n\n\n\n

Das haben wir fr\u00fch gesagt. Nach zwei Wochen Marktanalyse lautete unser Rat, sich unter erfahrenen Key Account Managern, regionalen Vertriebsleitern und Niederlassungsleitern mittelgro\u00dfer Zulieferer umzusehen, f\u00fcr die die Rolle der n\u00e4chste logische Schritt war, statt zu versuchen, einen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer aus einem gr\u00f6\u00dferen Konzern abzuwerben.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Die schwierigen Teile<\/p>\n\n\n\n

Wo es schwierig wird<\/h2>\n\n\n\n
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Ein kleiner Kandidatenkreis mit Sperrzonen<\/h3>\n\n\n\n

Wer dieses Produkt versteht, arbeitet meist bei seinen Abnehmern oder bei Wettbewerbern. Die wichtigsten Abnehmer des Kunden waren tabu. Also suchten wir bei Wettbewerbern und bei Zulieferern zweiter Ebene f\u00fcr Lkw- und Anh\u00e4ngerhersteller und sprachen Mitarbeiter von Wettbewerbern zun\u00e4chst ohne den Namen des Kunden an, bis dieser ernsthaftes Interesse best\u00e4tigte.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Entscheidungen auf einem anderen Kontinent<\/h3>\n\n\n\n

Jedes Interview wurde \u00fcber sieben oder acht Stunden Zeitverschiebung hinweg geplant. Die Finalisten wurden per Video von den eigenen Wirtschaftspsychologen des Kunden beurteilt und dann in die USA geflogen, um die Konzernleitung zu treffen. Wir haben Terminkalender, Briefings und Feedback in beide Richtungen gesteuert.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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K\u00fcndigungsfristen bestimmen den Zeitplan<\/h3>\n\n\n\n

In Deutschland bestimmt die K\u00fcndigungsfrist einer F\u00fchrungskraft den fr\u00fchestm\u00f6glichen Eintritt. Wer eine Frist zum Quartalsende um eine Woche verpasst, verliert unter Umst\u00e4nden drei Monate. Angebote mussten deshalb von diesem Termin aus r\u00fcckw\u00e4rts geplant werden.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Deutsches Arbeitsrecht f\u00fcr einen US-Arbeitgeber<\/h3>\n\n\n\n

Ein deutscher Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ist zugleich gesetzlicher Vertreter der Gesellschaft und ihr Angestellter. Wir haben dazu beraten, den Vertrag mit der Satzung in Einklang zu bringen, zu einem gestuften Weg vom Business Development Manager zum Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und zu einer steuerpflichtigen Fahrzeugpauschale, weil der Konzern keine Dienstwagenregelung hatte. Und wir haben auf einer Unterschrift mit Tinte bestanden: Eine elektronische Signatur h\u00e4tte nicht gehalten.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Ein Standort, f\u00fcr den man Menschen erst gewinnen musste<\/h3>\n\n\n\n

Bei der zweiten Suche sagten viele starke Kandidaten wegen des Standorts oder ihrer Karrierepl\u00e4ne ab. Wir haben den Suchradius erweitert, die Passung mit verhaltensbasierten Profilanalysen gepr\u00fcft und einen Kandidaten vorgestellt, dessen Rolle mit dem Gesch\u00e4ft wachsen konnte.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Grenz\u00fcberschreitender Papierkram<\/h3>\n\n\n\n

Wenn eine US-Muttergesellschaft ein Vermittlungshonorar ins Ausland zahlt, braucht es gestempelte Originale, Abnahmeprotokolle und Devisenpr\u00fcfungen der Bank. Wir haben die Dokumente so vorbereitet, dass der Kunde nur noch unterschreiben musste.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Was wir getan haben<\/p>\n\n\n\n

Drei Suchen, drei Phasen<\/h2>\n\n\n\n